Carrières à impact : de l’engagement individuel à la capacité d’agir

À l’occasion de ChangeNOW, une table ronde réunissant l’Institut CGS, EDHEC Business School et EcoVadis a confronté trois regards - académique, opérationnel et pédagogique - sur les carrières à impact.

Sur la scène du Balcon, devant une salle comble, les échanges ont mis en lumière un décalage central : l’envie d’impact progresse plus vite que la capacité à l’exercer.

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L’impact attire, mais ne se pilote pas encore

Le succès des thématiques “impact” dans un espace comme ChangeNOW confirme une évolution désormais bien installée : l’impact est devenu un repère structurant des trajectoires professionnelles.

Mais cette dynamique révèle aussi une tension. Comme cela a été formulé au cours des échanges :

«Beaucoup veulent s’engager, mais peu se sentent réellement outillés pour le faire.»

Ce constat ne renvoie pas à un déficit de motivation. Il met en évidence une limite plus structurelle : celle des dispositifs qui permettent de transformer une intention en capacité d’action.

Des aspirations stabilisées, mais plus exigeantes

Les travaux présentés par Manuelle Malot (Directrice des carrières et du Centre de talents NewGen d’EDHEC) permettent de clarifier les attentes des jeunes générations. Trois dimensions structurent désormais les trajectoires :

• développer ses compétences,

• contribuer utilement à la société,

• pouvoir en vivre.

  
  

« Le sens et le salaire ne sont plus incompatibles. »

Cette articulation marque une évolution importante : l’engagement ne se substitue plus à la viabilité économique, il s’y intègre.

Dans le même temps, les formes d’engagement se diversifient :

« On peut avoir de l’impact de différentes manières : en étant entrepreneur, en étant en entreprise, ou en étant engagé. »

L’impact n’est donc pas un secteur. Il devient une dimension transversale des parcours.

L’impact s’inscrit désormais dans les métiers

Ce déplacement est confirmé par Julie de Mony Pajol (Responsable principal de l’impact Ecovadis). L’impact ne se limite plus à quelques fonctions spécialisées. Il traverse désormais l’ensemble des métiers.

« On voit l’impact dans les achats, la finance, le marketing… »

Ce point est structurant. Il signifie que la transformation ne repose plus sur la création de rôles dédiés, mais sur la capacité des organisations à intégrer l’impact dans leurs pratiques quotidiennes.

Cette diffusion pose néanmoins une question immédiate : comment équiper ces métiers pour qu’ils puissent réellement intégrer ces enjeux ?

Former à l’impact : une nécessité encore insuffisamment structurée

C’est sur ce point que l’intervention de Christophe Drozo (Membre du conseil de surveillance de l’Institut CGS et formateur) apporte un éclairage décisif.

Son parcours de la finance à la formation en durabilité, témoigne d’un déplacement plus large : celui du passage d’une logique d’expertise à une logique de transmission.

« Il s’agit aujourd’hui de transmettre ces enjeux pour permettre aux professionnels de les intégrer concrètement dans leur pratique. »

Cet enjeu de formation ne peut cependant être réduit à un enjeu de montée en compétences individuelle. Il révèle une difficulté plus profonde : les organisations peinent à transformer ces compétences en capacité d’action. 

Des compétences développées… mais peu mobilisées

Aujourd’hui, les compétences liées à l’impact se développent, les formations se multiplient, les référentiels se structurent. Mais un décalage persiste. Ces compétences restent :

• difficilement visibles,

• insuffisamment reconnues,

• et peu reliées aux transformations à conduire.

  
  

Le problème n’est donc plus seulement de former. Il est de savoir comment ces compétences sont organisées et mobilisées.

Le véritable enjeu : organiser le pilotage des compétences

Former des professionnels à l’impact ne suffit pas si les organisations ne disposent pas des cadres permettant d’utiliser ces compétences. Cela suppose un déplacement : ne plus partir des compétences, mais des transformations à conduire.

• Quelles actions doivent être réalisées ?

• Quels résultats doivent être atteints ?

• Quelles contributions sont attendues ?

  
  

Dans cette perspective, une compétence n’est plus un attribut individuel. Elle devient une capacité à contribuer à une transformation donnée.

Rendre les compétences pilotables : un enjeu de dispositifs de gestion

Ce déplacement appelle une transformation des cadres de gestion. Aujourd’hui, les compétences restent largement absentes des systèmes de pilotage :

• elles ne sont pas visibles,

• elles ne sont pas intégrées dans les arbitrages,

• elles ne sont pas reliées aux résultats.

Le pilotage porte le plus souvent sur : 

• des coûts,

• des investissements,

• des performances.

Pas sur les compétences. Dès lors, même lorsqu’elles existent, elles restent périphériques à la décision. Le rôle des dispositifs de gestion devient ici central : ils doivent permettre de relier compétences, actions et résultats.

Des compétences aux contributions : rendre l’impact opératoire

Une voie consiste à structurer les compétences à travers les contributions qu’elles permettent.

Cela suppose de :

• définir des objectifs de transformation,

• organiser les responsabilités,

• associer des moyens à des actions,

• relier ces actions à des résultats.

Dans ce cadre, les compétences deviennent indirectement visibles, à travers ce qu’elles produisent. Elles entrent alors dans les arbitrages :

• priorisation des actions,

• allocation des ressources,

• choix stratégiques.

Elles deviennent pilotables.

Ce que révèle réellement la question des carrières à impact

La table ronde de ChangeNOW met en évidence un point essentiel. Le sujet des carrières à impact ne se résume pas à une question d’orientation ou de motivation individuelle. Il révèle une transformation plus profonde : la nécessité de passer de la formation des compétences à leur organisation dans les systèmes de gestion.

Sans cette transformation :

• les compétences resteront sous-utilisées,

• les engagements resteront déclaratifs,

• et les organisations peineront à transformer leurs modèles.

Former est donc nécessaire. Mais former autrement.

Il ne s’agit plus seulement de développer des connaissances ou de sensibiliser aux enjeux. Il s’agit de permettre aux professionnels de comprendre :

• à quelles transformations ils contribuent,

• comment leurs compétences s’inscrivent dans des dispositifs d’action,

• et de quelle manière ces contributions peuvent être pilotées.

C’est précisément à cet endroit que se situe aujourd’hui l’enjeu des formations portées par l’Institut CGS.

Former ne consiste plus à préparer à un métier, mais à équiper pour agir dans des systèmes en transformation.

Ce que cela change pour les organisations

Les échanges de la table ronde mettent en évidence une évolution majeure :

👉 le sujet n’est plus seulement de développer des compétences, mais de les rendre mobilisables dans l’action.

Cela suppose de former des professionnels capables de :

• relier leurs compétences à des contributions concrètes,

• comprendre les dispositifs de gestion dans lesquels elles s’inscrivent,

• participer à des arbitrages entre contraintes économiques et écologiques,

• structurer l’action collective dans des environnements complexes.

Dans cette perspective, les formations de l’Institut CGS se distinguent par leur positionnement : elles ne visent pas uniquement l’acquisition de connaissances, mais la capacité à intervenir dans des systèmes de gestion en transformation.

👉 Elles répondent à un besoin désormais explicite : passer de la compétence à la capacité d’agir.