Au-delà de la croissance : ce que change le rapport de l’ONU pour le pilotage des organisations

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Le rapport des Nations Unies sur la sortie de la dépendance à la croissance ne se limite pas à un diagnostic macroéconomique. Il interroge les fondements mêmes des systèmes de décision économique. En creux, il pose une question centrale pour les organisations : comment piloter dans un monde où la croissance ne peut plus être le principe structurant ?

Un changement de diagnostic

Le rapport The Roadmap for Eradicating Poverty Beyond Growth marque une inflexion importante dans la manière d’appréhender les enjeux économiques contemporains.

Là où les politiques publiques ont longtemps reposé sur l’idée que la croissance constituait le levier principal de réduction de la pauvreté et d’amélioration des conditions de vie, le rapport en souligne désormais les limites structurelles.

Ce déplacement du diagnostic est déterminant. Il ne porte pas seulement sur l’efficacité d’un outil, mais sur la pertinence d’un cadre économique dans son ensemble.

Une dépendance à la croissance devenue problématique

Historiquement, la croissance a joué un rôle central dans l’organisation des économies. Elle permettait à la fois d’accroître la richesse produite et de financer les mécanismes de redistribution. Mais cette logique atteint aujourd’hui ses limites.

Le rapport met en évidence une double contrainte :

• une contrainte sociale, liée à la répartition inégale des bénéfices de la croissance,

• une contrainte écologique, liée à l’intensification de l’usage des ressources et à la dégradation des écosystèmes.

Ces deux dimensions traduisent une transformation plus profonde : les conditions de fonctionnement du modèle économique évoluent. La croissance n’apparaît plus comme une solution universelle, mais comme un facteur de tension supplémentaire.

Un enjeu qui dépasse les politiques publiques

Ce constat ne concerne pas uniquement les États. Il interroge également les organisations dans leur manière de se piloter. Une grande partie des dispositifs de gestion actuels repose implicitement sur un environnement de croissance :

• projection des activités,

• rentabilité des investissements,

• amortissement des coûts dans le temps.

Lorsque ce cadre devient instable, ces dispositifs perdent une partie de leur pertinence. La question n’est plus seulement de produire de la performance, mais de garantir la continuité dans un environnement contraint.

Une logique de gestion déjà présente mais partiellement mobilisée

Dans les faits, les organisations ne reposent pas uniquement sur une logique d’optimisation. Leur pilotage intègre déjà des principes de continuité :

• maintien des capacités de production,

• entretien des actifs,

• planification des investissements.

Ces mécanismes traduisent une logique comptable plus ancienne : celle de la préservation du capital. Mais cette logique reste partielle. Elle concerne principalement les capitaux financiers et productifs, tandis que les capitaux naturels et humains restent largement extérieurs aux cadres de gestion.

Une première tentative d’inversion : la double matérialité

Les cadres récents de reporting, comme la double matérialité, traduisent déjà une évolution importante. Ils ne se contentent plus d’évaluer les risques financiers pour l’entreprise. Ils cherchent également à analyser les impacts de l’activité sur l’environnement et les dépendances de l’organisation vis-à-vis des systèmes naturels et sociaux.

Le point de départ de l’analyse se déplace. L’environnement n’est plus seulement considéré comme une externalité, mais comme un élément structurant de l’activité économique.

Cette évolution constitue une première forme d’inversion : on ne part plus uniquement de la performance financière pour élargir l’analyse, mais on intègre les conditions environnementales et sociales dans le périmètre d’évaluation.

Cependant, ce déplacement reste principalement informationnel.

La double matérialité produit une information plus complète, mais elle ne transforme pas en elle-même les règles de décision. Elle éclaire les arbitrages sans les contraindre.

Étendre la logique de préservation : l’apport de C.A.R.E.

La comptabilité écologique C.A.R.E. s’inscrit dans la continuité de ce mouvement, mais en franchit une étape supplémentaire. Elle ne se limite pas à élargir l’information. Elle vise à intégrer dans les systèmes de gestion les obligations de préservation des capitaux humains et naturels.

Dans cette approche :

• les capitaux ne sont plus des variables externes,

• ils deviennent des éléments à maintenir,

• leur dégradation est enregistrée comme une dette.

Le déplacement est décisif.

On passe :

• d’une logique d’analyse,

• à une logique de règle intégrée au pilotage.

Du diagnostic à l’action : transformer les dispositifs de pilotage

Le rapport des Nations Unies insiste sur la nécessité d’intervenir en amont des mécanismes économiques, et non uniquement par des ajustements a posteriori. Cette logique trouve un prolongement direct dans les dispositifs de gestion des organisations.

Intégrer la durabilité suppose de transformer :

• les outils comptables,

• les systèmes d’information,

• et les processus d’arbitrage.

Concrètement, cela implique de :

• identifier les capitaux dont dépend l’organisation,

• définir les conditions de leur préservation,

• traduire ces exigences en termes économiques,

• et les intégrer dans les décisions.

La durabilité cesse d’être un sujet de reporting. Elle devient un principe structurant du pilotage.

Ce que cela change pour les organisations

Le rapport Beyond Growth ne propose pas uniquement de repenser les objectifs économiques. Il invite à reconsidérer les instruments qui permettent de les atteindre.

Pour les organisations, cela conduit à un déplacement majeur :

• d’une logique centrée sur la performance,

• vers une logique centrée sur la viabilité dans le temps.

La question n’est plus seulement : comment croître ? Elle devient : comment maintenir les conditions de fonctionnement dans un environnement contraint ?

En pratique, mettre en œuvre ces transformations

Ce déplacement suppose de nouvelles compétences : comprendre les principes de la comptabilité écologique, identifier les capitaux critiques, structurer l’information et l’intégrer dans les décisions.

Le parcours de formation à la mise en œuvre de la méthodologie C.A.R.E. proposé par l’Institut CGS vise précisément à accompagner cette transition. Il permet aux professionnels de s’approprier ces outils et de les mobiliser dans des contextes organisationnels variés, en vue d’éclairer l’analyse, le pilotage et la décision.

Passer du diagnostic à l’action suppose de transformer les instruments de gestion. Et cela s’apprend.

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Sources

• Olivier De Schutter, The Roadmap for Eradicating Poverty Beyond Growth, 2026

• Institut CGS, Parcours de formation à la mise en œuvre de la méthodologie C.A.R.E.

• Chaire Double Matérialité Cadres européens de reporting, double matérialité (CSRD / ESRS)

• Institut CGS L’entreprise maximise-t-elle vraiment le profit ?

• Institut CGS Et si les entreprises familiales avaient déjà compris la robustesse ?