Le Pain Vivant : comment transformer une bibliothèque d’actions en véritable plan climatique ?

Choisir, chiffrer et organiser les leviers plutôt que d’accumuler les bonnes idées

🌍 Les Décryptages de l’Institut CGS – Stratégies climatiques, épisode 6/10

Dans notre précédent Décryptage, nous avons attribué un budget carbone au Pain Vivant, une entreprise fictive de boulangerie et de restauration végétale en croissance.

L’entreprise sait désormais où elle doit aller. Mais comment construire le chemin pour y parvenir ?

Les idées ne manquent pas : rénover les boutiques, électrifier les véhicules, modifier les recettes, réduire les invendus, réorganiser les livraisons…

Le Pain Vivant dispose ainsi d’une bibliothèque de 18 actions possibles, mais ce n’est pas encore un plan climatique.

L’enjeu n’est pas seulement de savoir ce que l’entreprise pourrait faire, mais de choisir une combinaison d’actions compatible avec son budget carbone, ses contraintes et ses ressources.

Toutes les actions ne se ressemblent pas

Pour chaque action, plusieurs éléments doivent être examinés :

• la réduction annuelle attendue ;

• les investissements nécessaires ;

• les dépenses de fonctionnement ;

• le délai de mise en œuvre ;

• les contraintes opérationnelles ;

• les effets sur l’activité ;

• le niveau d’incertitude.

Prenons trois exemples issus du cas pédagogique du Pain Vivant.

Action	Réduction estimée	Moyens financiers	Point de vigilance
Mutualiser les tournées	70 tCO₂e/an	50 000 € d’investissement et 20 000 € par an	Organisation plus complexe
Rénover les boutiques	220 tCO₂e/an	900 000 € d’investissement et 30 000 € par an	Investissement important et déploiement long
Réduire la gamme de pâtisseries complexes	95 tCO₂e/an	Environ 40 000 € d’économie annuelle	Risque de baisse du chiffre d’affaires

Ces données sont des hypothèses construites pour le cas pédagogique.

Ces trois actions présentent des profils très différents :

• La mutualisation des tournées peut être mise en œuvre assez rapidement, mais elle exige une nouvelle organisation logistique.

• La rénovation des boutiques offre un potentiel de réduction plus important, mais nécessite un investissement élevé et plusieurs années de déploiement.

• La réduction de la gamme de pâtisseries complexes produit à la fois une réduction d’émissions et une économie financière. Elle peut cependant modifier l’offre commerciale et affecter les ventes.

La meilleure action n’est donc pas toujours celle qui évite le plus de tonnes, coûte le moins cher ou produit les résultats les plus rapides.

Le coût par tonne ne suffit pas pour décider

Une entreprise pourrait être tentée de classer les actions à partir de leur coût par tonne de CO₂e évitée. Cet indicateur est utile, mais il ne résume pas la décision.

Une action peu coûteuse peut avoir un potentiel limité. Une action plus onéreuse peut éviter d’enfermer l’entreprise dans des équipements fortement émetteurs pendant dix ou quinze ans. D’autres éléments doivent être pris en compte :

• l’action réduit-elle durablement les émissions ?

• prépare-t-elle d’autres transformations ?

• évite-t-elle un verrouillage technologique ?

• dépend-elle d’un fournisseur ou d’une technologie encore peu disponible ?

• quelles sont ses conséquences pour les salarié·es et les client·es ?

• peut-elle suivre la croissance de l’entreprise ?

• quel est le risque que la réduction annoncée ne soit pas obtenue ?

La sélection des actions relève donc d’un arbitrage stratégique, et non d’un simple classement automatique.

Attention aux réductions additionnées trop rapidement

Les effets des actions ne peuvent pas toujours être additionnés.

Si le Pain Vivant réduit la fréquence de ses livraisons, le nombre de kilomètres parcourus diminue. Le potentiel supplémentaire de l’électrification de la flotte porte alors sur un volume plus faible.

De même, réduire certaines pâtisseries complexes peut agir simultanément sur :

• les matières premières ;

• les consommations énergétiques ;

• les besoins de froid ;

• les livraisons ;

• les pertes alimentaires.

Additionner séparément toutes ces réductions conduirait à surestimer le résultat.

À l’inverse, certaines actions de pilotage, comme la formation des managers ou l’attribution d’un budget carbone à chaque boutique, ont des effets difficiles à quantifier directement. Elles peuvent pourtant rendre l’ensemble du plan plus efficace.

Construire un scénario suppose donc de comprendre les relations entre les actions, leurs dépendances et leur ordre de mise en œuvre.

Construire plusieurs scénarios

Plutôt que de chercher immédiatement à établir un plan définitif, Le Pain Vivant peut tester plusieurs combinaisons d’actions.

Selon les hypothèses retenues, ces scénarios peuvent accorder une place différente :

• aux actions rapidement accessibles, comme l’amélioration des tournées, la réduction des pertes ou le pilotage de l’énergie ;

• aux investissements dans les boutiques, les équipements ou la flotte ;

• aux évolutions plus structurelles concernant le rythme d’ouverture, les implantations ou l’organisation de la production.

  
  

Ces exemples illustrent les différents leviers que l’entreprise peut combiner et comparer en fonction de leurs effets, de leur calendrier, de leur coût et des contraintes de mise en œuvre.

L’objectif est d’identifier une combinaison d’actions permettant d’obtenir les réductions nécessaires avec les ressources disponibles, puis de vérifier son effet sur la trajectoire climatique de l’entreprise.

Lorsque le premier portefeuille ne suffit pas

La comparaison avec le budget carbone peut montrer que le premier ensemble d’actions ne couvre qu’une partie de l’effort nécessaire. Ce résultat ne signifie pas que la démarche a échoué. Au contraire, il donne à l’entreprise une information essentielle avant qu’elle n’engage ses investissements.

Elle peut alors :

• compléter sa bibliothèque ;

• renforcer certaines actions ;

• modifier leur calendrier ;

• rechercher de nouvelles solutions ;

• revoir certaines hypothèses ;

• transformer un projet d’ouverture ;

• ajuster progressivement son modèle de développement.

Le budget carbone ne sert pas à conclure que rien n’est possible. Il permet d’identifier ce qui doit encore être travaillé.

Sans trajectoire, une entreprise peut accumuler des actions sans savoir si elles suffisent. Avec un budget carbone, elle peut construire et tester un chemin cohérent.

Relier les actions aux ressources et les intégrer aux comptes

Une action climatique ne produit pas de résultat si elle n’est pas accompagnée des ressources nécessaires. Pour chaque levier, Le Pain Vivant doit préciser :

• l’investissement à engager ;

• les dépenses annuelles ;

• les compétences nécessaires ;

• la personne responsable ;

• le calendrier ;

• les indicateurs de suivi ;

• la réduction attendue.

Mais intégrer ces dépenses aux budgets existants ne suffit pas. Pour que les enjeux climatiques deviennent réellement visibles et puissent entrer dans les arbitrages de l’entreprise, ils doivent également être intégrés de manière structurée dans ses comptes.

Dans une logique de soutenabilité forte, le capital-climat ne peut pas être compensé par de meilleures performances financières. Sa préservation doit être suivie distinctement. Cela suppose de reconfigurer la composition des comptes afin d’y faire apparaître :

• la dette climatique ;

• les actions nécessaires à la préservation du climat ;

• les coûts et les ressources associés ;

• les écarts entre les résultats attendus et les résultats obtenus.

La rénovation énergétique doit ainsi apparaître dans le plan d’investissement, mais aussi être reliée à la réduction d’émissions qu’elle doit produire. La transformation des approvisionnements doit être intégrée au budget des achats et suivie au regard de ses effets climatiques. La réorganisation logistique doit disposer de temps, de compétences et de moyens, tout en étant traduite dans les comptes et les indicateurs de pilotage.

L’enjeu n’est donc pas seulement de financer les actions, mais de relier de manière cohérente les émissions, les objectifs de préservation, les dépenses engagées et les résultats obtenus. Cette reconfiguration rend les contraintes climatiques visibles dans les comptes et permet de les faire entrer dans les décisions de gestion.

Une cible sans ressources reste une intention. Des ressources sans traduction comptable risquent de rester périphériques aux arbitrages de l’entreprise.

Les quatre tableaux CPMR

La méthode CPMR permet d’organiser cette réflexion autour de quatre dimensions complémentaires.

Cible

Quel budget carbone l’entreprise doit-elle respecter et sur quelles hypothèses repose-t-il ?

Plan d'action

Quelles combinaisons d’actions peuvent permettre d’atteindre cette cible ?

Métriques

Comment suivre la trajectoire, mesurer les résultats et analyser les écarts ?

Ressources

Quels investissements, quelles dépenses, quelles compétences et quelles responsabilités doivent être mobilisés et programmés ?

Ces quatre tableaux permettent de passer d’une liste d’idées à une stratégie structurée, en reliant la cible, les actions, leur suivi et les moyens nécessaires. Ils ne donnent pas automatiquement la solution. Ils rendent les hypothèses et les arbitrages visibles et permettent de comparer plusieurs choix.

Cette première structuration doit ensuite être traduite dans les budgets et dans les comptes. C’est cette articulation qui permet de faire apparaître de manière cohérente la dette climatique, les coûts de préservation, les ressources engagées et les écarts constatés. Sans cette traduction comptable, les informations climatiques risquent de rester extérieures aux instruments qui orientent réellement les décisions de l’entreprise.

Ce qu’il faut retenir

Construire une stratégie climatique ne consiste pas à sélectionner toutes les actions disponibles. Il faut :

• partir du budget carbone à respecter ;

• comparer le potentiel, le coût et les contraintes des différents leviers ;

• éviter les doubles comptages ;

• tester plusieurs combinaisons d’actions ;

• organiser leur mise en œuvre dans le temps ;

• associer les ressources, les compétences et les responsabilités nécessaires ;

• mesurer les résultats obtenus et ajuster la trajectoire ;

• traduire la dette climatique, les coûts de préservation et les écarts constatés dans les comptes.

Le premier portefeuille d’actions ne constituera pas nécessairement la solution définitive. La démarche est progressive : l’entreprise compare ses choix, observe leurs effets et révise sa trajectoire lorsque les résultats ne sont pas compatibles avec la limite fixée.

Mais cette démarche ne devient pleinement pilotable que lorsque les enjeux climatiques sont intégrés aux instruments qui structurent les décisions de l’entreprise. Dans une logique de soutenabilité forte, ils doivent apparaître distinctement dans les budgets et dans les comptes, sans pouvoir être compensés par de meilleures performances financières.

L’enjeu consiste désormais à construire une combinaison cohérente d’actions, de ressources et de transformations permettant de respecter le budget carbone, puis à la traduire dans les comptes afin qu’elle structure réellement les arbitrages et les décisions de l’entreprise.

Dans le prochain Décryptage

Nous verrons pourquoi le budget carbone doit être suivi en émissions cumulées.

Car une entreprise peut respecter son objectif annuel tout en ayant consommé trop rapidement son budget au cours des années précédentes.

Comment suivre cet écart et ajuster le plan avant qu’il ne soit trop tard ?

Pour aller plus loin

Pendant la formation « Mettre en œuvre une stratégie climatique en entreprise » les participant·es disposent de la bibliothèque complète du Pain Vivant et utilisent un logiciel de simulation pour :

• comparer les actions ;

• tester plusieurs trajectoires ;

• mesurer leurs effets ;

• éviter les doubles comptages ;

• arbitrer les investissements ;

• construire les quatre tableaux CPMR.

L’objectif n’est pas d’apprendre une liste de bonnes pratiques, mais de devenir capable de construire et de défendre un plan climatique cohérent.

📅 Les 30 novembre, 1 et 2 décembre 2026

⏱️ 21 heures – de 9 h à 17 h 30📍

177 rue de Charonne, 75011 Paris, ou en visioconférence

👥 10 participant·es maximum

💶 Financement par les OPCO possible

🗓️ Inscriptions jusqu’au 10 novembre