Quand le plan d’action ne suffit plus : transformer le modèle et redéfinir la performance
Le Pain Vivant et BâtiPLUS souhaitent inscrire leur développement dans une trajectoire climatique. Mais leurs activités n’occupent pas la même place dans la transition. Lorsque les actions prévues ne suffisent plus, elles ne peuvent donc pas suivre le même chemin.
🌍 Les Décryptages de l’Institut CGS - Stratégies climatiques, épisode 8/10
Lorsqu’une entreprise s’engage dans une trajectoire climatique, elle commence généralement par construire un plan d’action.
Elle identifie les leviers disponibles, estime les réductions attendues et détermine les investissements, les dépenses et les compétences nécessaires à leur mise en œuvre.
Cette étape est indispensable. Mais un plan d’action ne peut pas être considéré comme suffisant simplement parce qu’il améliore la situation actuelle. Il doit être comparé à la cible climatique que l’entreprise s’est engagée à respecter.
Faire mieux qu’aujourd’hui ne signifie pas nécessairement faire suffisamment pour respecter la trajectoire climatique.
C’est ce que montrent les cas du Pain Vivant et de BâtiPLUS. Les deux entreprises souhaitent se développer tout en réduisant leurs émissions. Mais l’une exerce une activité susceptible de contribuer à la transition, tandis que l’autre dépend encore fortement d’activités carbonées.
Cette différence modifie profondément les transformations à envisager.
Le Pain Vivant : encadrer le développement d’une activité « verte »
Le Pain Vivant est une entreprise de boulangerie-restauration végétale qui souhaite ouvrir de nouvelles boutiques.
Son activité peut contribuer à la transition alimentaire, notamment si son offre se substitue réellement à des consommations plus carbonées. Elle peut donc avoir vocation à se développer.
Mais cette contribution ne doit pas être présumée.
L’entreprise prévoit de réduire les émissions moyennes de chaque boutique en agissant sur l’énergie, les équipements, les matières premières, les pertes alimentaires et les livraisons. Pourtant, l’augmentation du nombre de boutiques conduit ses émissions totales à progresser.
Le plan d’action améliore donc l’efficacité de chaque établissement, mais ne garantit pas à lui seul la compatibilité du développement avec le budget carbone.
Pour que la croissance du Pain Vivant puisse être considérée comme compatible avec la transition, plusieurs conditions doivent être réunies :
la substitution à des consommations plus carbonées doit être documentée ;
les émissions propres à chaque boutique doivent continuer à diminuer ;
le développement doit rester compatible avec le budget carbone disponible ;
l’allocation de ce budget doit pouvoir être révisée en fonction des résultats réellement obtenus.
Si ces conditions ne sont pas réunies, l’entreprise devra revoir le rythme, la localisation ou le format de ses ouvertures.
Dans ce cas « vert », aller au-delà du plan d’action ne signifie donc pas nécessairement renoncer au développement. Il s’agit de sélectionner les formes de développement qui contribuent effectivement à la transition.
BâtiPLUS : revoir le modèle d’affaires d’une activité « marron »
La situation de BâtiPLUS est différente. Son modèle d’affaires repose sur la croissance de marchés fortement consommateurs de béton, d’acier, d’engins thermiques et de flux logistiques. Ses émissions sont directement liées aux techniques de construction, aux matériaux employés et à la nature des projets réalisés.
BâtiPLUS peut réduire ses déchets de chantier, optimiser le transport des matériaux, utiliser des solutions constructives moins carbonées ou renouveler progressivement ses engins. Ces actions sont nécessaires. Mais, même mises en œuvre dans leur totalité, elles peuvent ne pas suffire à combler l’écart entre la trajectoire prévue de l’entreprise et sa trajectoire climatique.
Contrairement au Pain Vivant, BâtiPLUS ne peut pas considérer que le développement de son activité contribue, par lui-même, à la transition. Elle doit prioritairement réduire ses émissions absolues.
Si les actions d’optimisation ne permettent pas de respecter la trajectoire climatique, la conclusion s’impose : ce n’est plus seulement le plan d’action qui doit être renforcé, mais le modèle d’affaires qui doit être revus.
Cette transformation concerne directement :
la place respective de la construction neuve, de la rénovation, de la réhabilitation et de la maintenance ;
la nature des bâtiments et des infrastructures réalisés ;
les techniques constructives et les matériaux mobilisés ;
les marchés à développer, à transformer ou à abandonner ;
les sources de chiffre d’affaires et de marge associées à ces différentes activités ;
les relations avec les fournisseurs, les donneurs d’ordre et les partenaires de la chaîne de valeur ;
les investissements, les compétences et les financements nécessaires à la redirection de l’activité ;
le volume et le rythme de développement de l’entreprise.
Ces arbitrages ne peuvent pas relever uniquement des équipes chargées du climat ou de la RSE. Ils concernent la stratégie, les investissements, les objectifs commerciaux et l’allocation des ressources. Ils doivent donc être portés par les instances de direction et intégrés aux processus ordinaires de décision.
BâtiPLUS doit déterminer quelles activités peuvent devenir compatibles avec son budget carbone et lesquelles doivent diminuer. L’enjeu n’est plus seulement de réduire les émissions de chaque chantier, mais de reconstruire une trajectoire économique et une gouvernance capables de maintenir l’entreprise dans les limites climatiques.
Deux entreprises, deux chemins de transformation
Qualifier ces deux situations de « verte » et de « marron » ne revient pas à distribuer de bons ou de mauvais points.
Une activité « verte » n’est pas dispensée de respecter son propre budget carbone. Son développement doit produire une contribution réelle à la transition et ne pas simplement s’ajouter aux activités existantes.
Une activité « marron » n’est pas non plus condamnée à disparaître. Elle doit cependant transformer son modèle et réduire ses émissions absolues, sans compter sur une contribution supposée pour justifier leur augmentation.
Les deux entreprises peuvent donc atteindre les limites de leur plan d’action, mais elles ne doivent pas y répondre de la même manière :
Le Pain Vivant doit déterminer dans quelles conditions son développement peut contribuer à la transition ;
BâtiPLUS doit déterminer quelles activités peuvent être transformées et lesquelles doivent diminuer.
Le budget carbone permet précisément de rendre cette différence visible. Il ne mesure pas uniquement les progrès accomplis. Il montre l’écart qui subsiste et oblige l’entreprise à préparer les décisions suivantes.
Préparer le moment où les actions ne suffiront plus
L’entreprise ne doit pas attendre d’avoir réalisé toutes ses actions pour découvrir qu’elles ne suffisent pas. Dès la construction de son plan, elle doit estimer les réductions attendues, les comparer à sa trajectoire et identifier l’écart qui pourrait subsister.
Elle peut ainsi distinguer :
les actions d’optimisation immédiatement accessibles ;
les transformations nécessitant de nouveaux investissements ou de nouvelles compétences ;
les activités pouvant se développer ;
celles qui doivent être transformées ;
celles dont les volumes devront diminuer.
Le plan d’action ne constitue donc pas la fin de la stratégie climatique. Il doit également préparer l’entreprise au passage de l’optimisation à la transformation.
Mais ce passage soulève une difficulté supplémentaire : les transformations nécessaires peuvent réduire la croissance, le chiffre d’affaires ou les marges. Elles peuvent alors apparaître comme une dégradation de la performance financière.
Comparer les scénarios oblige à redéfinir la performance
Lorsque le plan d’action ne suffit plus, Le Pain Vivant et BâtiPLUS doivent construire plusieurs scénarios de transformation.
Pour Le Pain Vivant, ces scénarios peuvent porter sur le nombre, le rythme, la localisation ou le format des nouvelles boutiques.
Pour BâtiPLUS, ils concernent plus largement son modèle d’affaires : les activités à développer, à transformer, à réduire ou à abandonner, mais aussi les investissements, les compétences et les sources de revenus associés.
Ces scénarios n’auront pas les mêmes conséquences sur le chiffre d’affaires, les marges et le résultat. Le scénario le plus compatible avec la trajectoire climatique pourra donc sembler moins performant selon les indicateurs financiers habituels.
Mais les résultats ne peuvent pas être comparés indépendamment de l’état du capital-climat sur lequel ils reposent.
Le scénario qui maximise le nombre de boutiques peut-il être considéré comme le plus performant s’il conduit Le Pain Vivant à dépasser son budget carbone ?
Les marchés les plus rentables pour BâtiPLUS sont-ils réellement les plus performants s’ils maintiennent l’entreprise sur une trajectoire incompatible avec la limite climatique ?
Dans les deux cas, un résultat financier élevé peut masquer le report des transformations nécessaires. À l’inverse, une baisse de la marge peut traduire l’engagement des ressources indispensables au maintien de l’activité dans la trajectoire.
La question n’est donc pas d’opposer performance économique et préservation du climat. Elle est de déterminer quel résultat subsiste une fois intégrés les moyens nécessaires à cette préservation.
La performance financière ne peut pas compenser un dépassement climatique
Une première réponse pourrait consister à conserver le résultat financier et à lui ajouter un indicateur climatique.
Mais cette juxtaposition ne règle pas le problème. Un bon résultat financier ne peut pas compenser un dépassement du budget carbone.
Il faut partir de la cible climatique, déterminer les transformations nécessaires pour l’atteindre, puis intégrer leurs coûts aux budgets et aux comptes.
Le raisonnement suit alors un ordre précis :
le budget carbone définit la limite à respecter ;
la comparaison avec les émissions projetées révèle l’écart ;
le plan d’action organise les premières réductions ;
les scénarios de transformation traitent l’écart restant ;
les coûts et les ressources nécessaires sont intégrés dans les comptes ;
le suivi des émissions vérifie que la cible est effectivement atteinte.
La monnaie permet ici de chiffrer les moyens nécessaires. Elle ne remplace ni le budget carbone ni la mesure des émissions.
C.A.R.E. : calculer le résultat après la préservation
Dans une lecture classique, l’entreprise est considérée comme performante lorsqu’elle dégage un résultat positif. Pourtant, ce résultat peut rester élevé parce que certaines transformations nécessaires au respect de sa trajectoire n’ont pas encore été engagées.
La comptabilité C.A.R.E. propose de faire apparaître les capitaux naturels et humains comme des capitaux à préserver. Les coûts nécessaires à leur préservation sont intégrés aux comptes avant de déterminer le résultat disponible.
L’entreprise continue donc à suivre un résultat financier. Mais celui-ci est calculé après la prise en compte de ses obligations de préservation.
La performance soutenable ne consiste pas à additionner une performance financière et une performance climatique. Elle consiste à maintenir un résultat économique après avoir financé les transformations nécessaires au respect de la trajectoire.
Pour Le Pain Vivant, la performance ne réside pas dans la seule multiplication des boutiques. Elle dépend de sa capacité à développer une activité réellement contributive tout en respectant son budget carbone.
Pour BâtiPLUS, elle ne réside pas dans le maintien à tout prix des marchés les plus rentables. Elle dépend de sa capacité à transformer son modèle d’affaires, à réduire ses émissions absolues et à rester économiquement viable pendant cette transformation.
Un scénario moins rentable à court terme peut ainsi être plus robuste s’il préserve les conditions nécessaires à la poursuite de l’activité. À l’inverse, un résultat élevé obtenu en reportant les transformations ne constitue pas une performance soutenable.
Mais cette transformation ne se joue pas uniquement à l’échelle de l’entreprise. Elle pose également la question de la coordination entre organisations, financeurs, filières, collectivités et acteurs du territoire. C’est cette dimension territoriale et le financement des transformations que nous aborderons dans le prochain article.
Ce qu’il faut retenirLe Pain Vivant et BâtiPLUS souhaitent toutes deux inscrire leur activité dans une trajectoire climatique. Mais elles n’occupent pas la même place dans la transition.
Dans les deux cas, le plan d’action constitue une première étape. Il doit aussi préparer l’entreprise au moment où les optimisations ne suffiront plus. Cette transformation conduit à redéfinir la performance : non plus seulement augmenter le chiffre d’affaires ou la marge, mais maintenir une activité économiquement viable après avoir intégré les moyens nécessaires à la préservation du climat. Ces moyens ne peuvent reposer sur l’organisation seule. Certaines transformations nécessitent des financements, des infrastructures ou des coopérations qui se construisent à l’échelle des filières et des territoires. Le budget carbone fixe la limite. Le plan d’action organise les premières réductions. Les comptes rendent visibles les moyens nécessaires à la transformation et le résultat qui subsiste après l’effort de préservation. Reste ensuite à organiser, à l’échelle de l’entreprise et de son territoire, les conditions de financement de cette transformation. |
Dans le prochain Décryptage
Le prochain article montrera comment inscrire ces informations dans la gouvernance de l’entreprise, afin que la trajectoire climatique participe réellement aux décisions d’investissement, de développement et d’allocation des ressources.
Pour aller plus loin
La formation « Mettre en œuvre une stratégie climatique en entreprise » permet d’apprendre à construire une trajectoire, évaluer les effets d’un plan d’action, préparer plusieurs scénarios de transformation et relier les objectifs climatiques aux ressources et aux comptes.
📅 Les 30 novembre, 01 et 02 décembre 2026
📍 À Paris ou en visioconférence
Sources et pour aller plus loin
Conseil de normalisation des comptes publics - Fiche n°4 : La comptabilité C.A.R.E.
Une présentation synthétique du modèle C.A.R.E., de la préservation des capitaux naturels et humains et de la manière dont il conduit à réinterroger le résultat réellement disponible après leur préservation.
Alexandre Rambaud - « Transition écologique : comment refaire les comptes »
Un article de référence pour comprendre l’architecture comptable de C.A.R.E., la notion de dette écologique et l’intégration des coûts de préservation dans les comptes.
Soline Ralite - La finance à l’épreuve du climat : fondements comptables pour une finance écologique, thèse de doctorat, 2026
Pour approfondir l’articulation entre comptabilité écologique, climat et financement des transformations. La thèse a été soutenue le 13 mars 2026 et est accessible depuis le site de la Chaire Comptabilité Écologique.
GIEC - Sixième rapport d’évaluation, Groupe de travail I, chapitre 5
Pour approfondir la notion de budget carbone et le lien entre émissions cumulées de CO₂ et niveau de réchauffement.
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