Piloter sa stratégie climatique : de la trajectoire aux décisions de gestion
🌍 Les Décryptages de l’Institut CGS – Stratégies climatiques, épisode 10/10
Mesurer ses émissions, annoncer une cible et établir un plan d’action ne suffisent pas à inscrire durablement une entreprise dans une trajectoire climatique.
Au fil de cette série, Le Pain Vivant et BâtiPLUS ont été confrontés à une même limite : le budget carbone disponible est restreint et chaque année d’inaction en consomme une partie supplémentaire.
Pourtant, ces deux entreprises ne doivent pas emprunter le même chemin. L’une développe une activité susceptible de contribuer à la transition. L’autre exerce une activité fortement carbonée dont le modèle doit être profondément transformé.
Leur parcours permet de comprendre ce que signifie réellement piloter une stratégie climatique : intégrer une limite physique dans les décisions de l’entreprise, financer les transformations nécessaires, suivre leurs résultats et réviser les choix lorsque les actions engagées ne suffisent plus.
Partir de la réalité physique
Le changement climatique est lié à l’accumulation de gaz à effet de serre dans l’atmosphère. Ce ne sont donc pas seulement les émissions produites à une date donnée qui comptent, mais l’ensemble des émissions cumulées au fil du temps.
C’est pourquoi une cible de neutralité à l’horizon 2050 ne suffit pas à évaluer une stratégie climatique. Deux entreprises peuvent atteindre le même point d’arrivée tout en ayant consommé des quantités de carbone très différentes pour y parvenir.
Le budget carbone permet de tenir compte de cette réalité. Il représente la quantité cumulée d’émissions qui peut encore être produite tout en conservant une possibilité de respecter une limite de réchauffement.
La trajectoire organise ensuite l’évolution des émissions dans le temps. Elle rend visibles :
la part du budget déjà consommée ;
les réductions à réaliser ;
le rythme auquel elles doivent intervenir ;
les marges de manœuvre encore disponibles ;
les conséquences d’une action reportée.
Le bilan carbone reste indispensable pour identifier et quantifier les sources d’émissions. Mais il constitue un point de départ. La véritable question est de savoir comment faire évoluer l’activité pour respecter le budget disponible.
Le bilan mesure une situation. Le budget fixe une limite. La trajectoire organise le chemin.
Traduire la limite à l’échelle de l’entreprise
Le passage d’un budget carbone mondial ou national à celui d’une organisation soulève nécessairement des questions d’allocation :
Quelle part du budget revient à une entreprise ?
Selon quels critères ?
En fonction de son activité actuelle, de son utilité, de sa capacité de transformation ou de sa contribution potentielle à la transition ?
Il n’existe pas de réponse parfaitement neutre à ces questions. Toute méthode d’allocation repose sur des choix et des hypothèses qui doivent être rendus explicites.
L’entreprise doit donc construire une référence suffisamment robuste pour orienter ses décisions, tout en acceptant qu’elle puisse être révisée lorsque les connaissances, les politiques publiques ou les trajectoires sectorielles évoluent.
Cette traduction ne doit pas conduire à perdre de vue la limite globale. Une méthode d’allocation ne crée pas un droit définitif à émettre. Elle constitue un cadre de pilotage permettant d’examiner la compatibilité de l’activité avec une trajectoire plus large.
Distinguer réduction, contribution et émissions évitées
Une stratégie climatique doit distinguer plusieurs registres d’action :
La réduction concerne les émissions effectivement produites par l’entreprise et sa chaîne de valeur. Elle reste prioritaire, car elle détermine la quantité d’émissions qui s’accumule dans l’atmosphère.
La contribution désigne les actions par lesquelles l’entreprise participe à des transformations qui dépassent son propre périmètre : accompagnement de fournisseurs, développement de solutions moins carbonées, soutien à une nouvelle filière ou participation au financement d’infrastructures.
Les émissions évitées cherchent à estimer les émissions qui n’auraient pas été produites grâce à une solution proposée, par comparaison avec une situation de référence.
Ces trois dimensions ne sont pas interchangeables. Une contribution positive ou des émissions évitées ne peuvent pas effacer les émissions produites par l’entreprise ni compenser automatiquement le dépassement de son budget carbone.
L’entreprise doit donc suivre séparément :
ses émissions absolues ;
leur évolution par rapport à sa trajectoire ;
ses contributions à la transformation d’autres acteurs ;
les éventuelles émissions évitées, avec leurs hypothèses et leurs limites.
Cette séparation évite qu’une contribution utile soit mobilisée pour masquer l’absence de réduction des émissions propres à l’activité.
Deux entreprises face à la même limite
Le Pain Vivant et BâtiPLUS illustrent deux situations différentes.
Le Pain Vivant réduit fortement les émissions moyennes de chacune de ses boutiques. Mais leur multiplication entraîne malgré tout une augmentation de ses émissions totales. Son développement ne peut donc être considéré comme contributif que sous certaines conditions : il doit se substituer à des activités plus carbonées, cette substitution doit être documentée et l’entreprise doit continuer à respecter son propre budget carbone. La baisse des émissions par boutique ne suffit pas si les émissions totales augmentent au-delà de la trajectoire.
BâtiPLUS reste, quant à elle, fortement dépendante du béton, de l’acier, des engins thermiques et de marchés intensifs en carbone. L’amélioration de son efficacité ne suffira pas à rendre sa trajectoire compatible avec la limite climatique. L’entreprise doit donc interroger plus profondément son modèle d’affaires :
la place respective de la construction neuve et de la rénovation ;
les techniques constructives utilisées ;
les matériaux mobilisés ;
la nature des bâtiments réalisés ;
les marchés à développer ou à transformer ;
le volume et le rythme de son activité.
Qualifier une activité de « verte » ou de « marron » ne revient donc pas à distribuer de bons ou de mauvais points. Une activité considérée comme contributive n’est pas dispensée de respecter son propre budget carbone. Une activité fortement carbonée n’est pas nécessairement appelée à disparaître intégralement, mais elle doit transformer les composantes de son modèle qui restent incompatibles avec la trajectoire.
Préparer le moment où l’optimisation ne suffira plus
Une entreprise ne doit pas attendre d’avoir épuisé les actions les plus accessibles pour découvrir qu’elles ne permettent pas de respecter sa trajectoire. Dès la construction de son plan, elle doit estimer les réductions attendues, les comparer à la trajectoire et identifier l’écart qui subsisterait après leur mise en œuvre.
Elle peut ainsi distinguer :
les actions d’optimisation immédiatement accessibles ;
les transformations nécessitant de nouveaux investissements ;
les changements supposant de développer de nouvelles compétences ;
les activités qui peuvent poursuivre leur développement ;
celles qui doivent être profondément transformées ;
celles dont les volumes doivent diminuer ;
celles qui ne sont plus compatibles avec les objectifs de préservation.
Le plan d’action ne constitue donc pas l’aboutissement de la stratégie climatique. Il doit préparer le passage de l’optimisation à la transformation.
Pour chaque action, l’entreprise doit préciser les moyens financiers, les compétences, le calendrier, les responsabilités et les réductions attendues. Elle doit ensuite comparer régulièrement les résultats obtenus aux résultats prévus.
Si les réductions ne sont pas au rendez-vous, le plan doit être révisé. Si les leviers d’optimisation sont épuisés, les transformations plus profondes préparées en amont doivent être engagées.
Faire mieux qu’aujourd’hui ne signifie pas nécessairement faire suffisamment pour respecter la trajectoire climatique.
Relier les actions aux ressources
Une action ne produit pas de résultat si elle n’est pas accompagnée des moyens nécessaires. Pour chaque levier, l’entreprise doit identifier :
l’investissement à engager ;
les dépenses de fonctionnement ;
les compétences nécessaires ;
les responsabilités ;
le calendrier ;
les indicateurs de suivi ;
les réductions d’émissions attendues.
Mais intégrer ces dépenses aux budgets existants ne suffit pas. Pour que les enjeux climatiques entrent réellement dans les arbitrages, les objectifs de préservation, les actions nécessaires et leurs coûts doivent également apparaître dans les outils de gestion et dans les comptes.
La rénovation énergétique doit être intégrée au plan d’investissement et reliée à la réduction d’émissions qu’elle doit produire. La transformation des approvisionnements doit apparaître dans les budgets d’achats et être suivie au regard de ses effets climatiques. La réorganisation logistique doit disposer de temps, de compétences et de moyens identifiables.
L’enjeu n’est pas uniquement de financer les actions. Il est de relier de manière cohérente les émissions, les objectifs de préservation, les transformations nécessaires, les dépenses engagées et les résultats obtenus.
Redéfinir la performance
L’intégration des coûts de préservation modifie nécessairement la lecture de la performance. Une entreprise peut améliorer son résultat financier en reportant un investissement climatique, en maintenant un équipement fortement émetteur ou en continuant une activité qui devra pourtant être transformée.
À court terme, elle paraît rentable. Mais cette rentabilité repose sur le report d’une obligation de préservation et sur la consommation de marges de manœuvre qui ne seront plus disponibles demain.
À l’inverse, une entreprise qui engage les transformations nécessaires peut présenter temporairement un résultat financier plus faible. Cela ne signifie pas qu’elle est moins performante. Elle assume aujourd’hui des coûts nécessaires à la préservation des conditions dont dépend la continuité de son activité.
Dans une logique de soutenabilité forte, une bonne performance financière ne peut pas compenser la dégradation du climat. Les résultats financiers doivent être appréciés après prise en compte des coûts nécessaires à sa préservation.
Le rôle de la comptabilité C.A.R.E. dans le pilotage
C.A.R.E. permet d’inscrire cette évolution dans l’architecture comptable de l’entreprise. Cela ne remplace ni le bilan carbone, ni la trajectoire, ni les décisions de gouvernance. Ca permet de relier ces éléments aux activités, aux obligations de préservation et aux ressources nécessaires.
Son apport peut être compris à travers les quatre fonctions de la comptabilité.
1. Prendre en compte
La fonction première de la comptabilité n’est pas de compter, mais de représenter.
Elle sélectionne, modélise et classe les événements, les interactions et les informations considérés comme significatifs.
Dans C.A.R.E., prendre en compte le climat consiste à représenter :
le capital à préserver ;
les objectifs de préservation ;
les activités qui affectent le climat ;
les dépendances de l’entreprise ;
les actions nécessaires au respect de la trajectoire.
Le climat n’est ainsi plus traité comme une information périphérique. Il entre dans la représentation comptable de l’activité.
2. Être comptable de ses actions
La comptabilité organise ensuite les régimes de responsabilité et de redevabilité : qui est responsable, de quoi, envers qui et pourquoi ?
C.A.R.E. permet d’identifier ce dont l’entreprise doit répondre au regard de ses activités et de ses objectifs de préservation. Toutes les conditions de sa transformation ne relèvent pas de son seul pouvoir de décision. Certaines dépendent de ses fournisseurs, des infrastructures, des financeurs ou des politiques publiques.
La comptabilité permet néanmoins de distinguer ce qui relève directement de l’entreprise, ce à quoi elle peut contribuer et les transformations dont elle dépend.
3. Compter
Une fois les éléments importants représentés et les responsabilités établies, la comptabilité construit les métriques permettant de les suivre. Ces métriques peuvent être quantitatives ou qualitatives, monétaires ou non monétaires. Elles reposent nécessairement sur des conventions qui doivent pouvoir être explicitées et discutées.
Dans C.A.R.E., compter ne signifie pas attribuer un prix au climat. Il s’agit d’articuler :
les émissions ;
le budget carbone ;
la trajectoire ;
les écarts constatés ;
les actions nécessaires ;
les moyens financiers, humains et techniques qu’elles exigent.
La traduction monétaire porte sur les coûts des actions nécessaires à la préservation, et non sur la valeur du climat lui-même.
4. Rendre compte
Enfin, la comptabilité organise la communication et la discussion autour des informations produites. Elle détermine à quels acteurs elles sont destinées et contribue ainsi aux modalités de gouvernance de l’organisation.
C.A.R.E. doit permettre de rendre compte :
des objectifs retenus ;
des décisions prises ;
des moyens mobilisés ;
des transformations engagées ;
des résultats obtenus ;
des écarts qui subsistent ;
des dépendances que l’entreprise ne maîtrise pas directement.
C.A.R.E. ne réorganise donc pas, à lui seul, les activités. Il fournit une architecture comptable permettant de représenter ce qui doit être préservé, d’établir les responsabilités, de construire les métriques nécessaires et de rendre compte des transformations engagées.
Piloter les dépendances sans prétendre tout maîtriser
La trajectoire d’une entreprise ne dépend pas uniquement de ses décisions internes.
BâtiPLUS dépend de la transformation de ses fournisseurs, des matériaux disponibles, des infrastructures et de l’évolution de sa filière. Le Pain Vivant dépend des bâtiments, de l’énergie, des transports, des producteurs et des conditions propres à chaque implantation.
Toutes ces transformations n’appartiennent pas à l’entreprise. Elle ne peut ni les décider ni les financer seule. Elle doit néanmoins être capable de distinguer :
ce qu’elle peut transformer directement ;
les transformations auxquelles elle peut contribuer ;
les conditions qui dépendent d’autres acteurs ;
les obstacles qui rendent certaines trajectoires irréalisables ;
les activités qui doivent être révisées lorsque ces conditions ne sont pas réunies.
L’entreprise ne pilote pas l’ensemble de son environnement. Elle pilote ses propres décisions en tenant compte de cet environnement et des limites qu’il impose.
Faire du climat une question de gouvernance
Le pilotage climatique ne peut pas relever uniquement de la direction RSE ou d’un service spécialisé. Le budget carbone et la trajectoire doivent entrer dans les décisions ordinaires de l’entreprise :
investissements ;
achats ;
choix de fournisseurs ;
conception des produits ;
développement commercial ;
ouvertures de sites ;
organisation logistique ;
recrutement et formation ;
affectation des résultats.
Pour chaque décision importante, l’entreprise doit pouvoir examiner ses conséquences sur le budget carbone consommé, la trajectoire future, les coûts de préservation et les transformations qui devront être engagées.
La gouvernance doit également être capable d’arbitrer lorsque les objectifs financiers de court terme entrent en tension avec les transformations nécessaires.
Ces arbitrages peuvent conduire à différer un projet, réorienter un investissement, soutenir un fournisseur, réduire une activité ou renoncer à un marché.
Le pilotage climatique commence véritablement lorsque la trajectoire influence les décisions, y compris lorsqu’elle remet en cause les choix qui auraient été retenus à partir des seuls critères financiers.
Rendre les choix compréhensibles et discutables
La transformation climatique ne concerne pas uniquement les directions, les experts ou les services financiers. Elle modifie les activités, les métiers, les conditions de travail, les compétences, l’emploi et parfois l’avenir de certains sites.
Elle affecte également les clients, les fournisseurs, les territoires et, plus largement, la population.
Les salariés ne peuvent donc pas être seulement informés, après coup, de décisions déjà prises. Pour pouvoir participer aux arbitrages, ils doivent être en mesure de comprendre :
la limite climatique retenue ;
la trajectoire choisie ;
les hypothèses sur lesquelles elle repose ;
les activités qui doivent être transformées ou réduites ;
les conséquences attendues sur les métiers et l’emploi ;
les moyens mobilisés ;
la répartition des efforts ;
les solutions alternatives qui ont été écartées.
Les salariés disposent par ailleurs d’une connaissance du travail réel indispensable pour apprécier la faisabilité des transformations, repérer leurs conséquences et identifier des solutions.
Leur participation ne relève donc pas seulement de l’acceptabilité du changement. Elle contribue à la qualité des décisions.
C’est également vrai pour les personnes concernées à l’extérieur de l’entreprise. Lorsqu’une décision affecte un territoire, une filière, des ressources ou des infrastructures collectives, ses conséquences doivent pouvoir être comprises et discutées.
La comptabilité joue ici un rôle essentiel. Elle ne se contente pas d’enregistrer des opérations. Elle sélectionne les informations considérées comme importantes, construit les responsabilités et détermine les acteurs auxquels l’organisation rend compte.
Une comptabilité principalement destinée aux apporteurs de capitaux financiers privilégie nécessairement leurs préoccupations. Une comptabilité qui fait également apparaître les obligations de préservation du climat, des écosystèmes et des êtres humains ouvre d’autres possibilités de discussion.
La comptabilité C.A.R.E. peut ainsi donner aux salariés et à leurs représentants des prises concrètes sur la gestion. Elle permet de discuter non seulement des conséquences sociales d’une transformation décidée par la direction, mais aussi :
des objectifs de préservation retenus ;
des activités à transformer ;
des coûts nécessaires ;
des responsabilités de l’entreprise ;
de l’affectation des ressources ;
des résultats réellement obtenus.
La comptabilité ne remplace toutefois ni le dialogue social ni la délibération démocratique. C.A.R.E., à l’échelle de l’entreprise, ne détermine pas à lui seul la manière dont les décisions collectives doivent être prises.
Il fournit un langage et des informations permettant aux acteurs concernés de s’en saisir.
Il ne peut pas y avoir de véritable participation si les enjeux, les responsabilités, les coûts et les arbitrages restent invisibles.
Un pilotage nécessairement continu
Le Pain Vivant et BâtiPLUS ne disposent pas d’une réponse définitive qu’il leur suffirait d’appliquer jusqu’en 2050.
Leurs émissions évolueront. Les effets des actions devront être vérifiés. Certaines hypothèses seront démenties. De nouvelles contraintes apparaîtront. Des solutions techniques progresseront tandis que d’autres se révéleront insuffisantes.
Le pilotage climatique repose donc sur une démarche continue :
prendre en compte les objectifs de préservation ;
mesurer les émissions ;
les comparer à la trajectoire ;
identifier les écarts ;
décider des transformations ;
mobiliser les ressources nécessaires ;
vérifier les résultats ;
rendre compte et discuter des choix ;
réviser les actions et, si nécessaire, l’organisation des activités.
Une trajectoire n’est pas une prévision figée. Elle constitue une référence permettant de constater les écarts et d’agir avant que les marges de manœuvre soient épuisées.
Ce que signifie réellement piloter une stratégie climatique
Piloter une stratégie climatique ne consiste pas à ajouter quelques indicateurs environnementaux au tableau de bord existant.
Cela suppose de relier :
une limite physique ;
un budget carbone ;
une trajectoire ;
un portefeuille d’actions ;
des scénarios de transformation ;
des ressources financières et humaines ;
une comptabilité capable d’intégrer les coûts de préservation ;
une gouvernance en mesure d’arbitrer ;
un dialogue permettant de discuter les choix ;
un suivi régulier des résultats.
Aucun de ces éléments ne suffit isolément.
Un bilan carbone sans trajectoire décrit une situation sans indiquer le chemin à suivre.
Une trajectoire sans plan d’action reste une intention.
Un plan sans ressources ne peut pas être mis en œuvre.
Des dépenses sans suivi physique ne garantissent aucun résultat.
Des indicateurs sans gouvernance ne transforment pas les décisions.
Une comptabilité qui ignore les coûts de préservation donne une image incomplète de la performance.
Piloter consiste précisément à organiser leur cohérence.
La série s’achève, le pilotage commence
Tout au long de cette série, nous avons progressivement déplacé le regard. Nous sommes partis des émissions pour nous intéresser à leur accumulation. De la cible, nous sommes passés au budget carbone et à la trajectoire. Du plan d’action, nous sommes passés aux transformations du modèle d’affaires. De la performance financière, nous sommes passés à une performance appréciée après prise en compte des coûts de préservation. Du financement de quelques actions, enfin, nous sommes passés au financement de la transformation.
Le Pain Vivant doit déterminer dans quelles conditions son développement peut réellement contribuer à la transition sans dépasser son propre budget.
BâtiPLUS doit transformer son modèle d’affaires et accepter que certains marchés, procédés ou volumes d’activité puissent ne plus être compatibles avec sa trajectoire.
Pour toutes les entreprises, l’enjeu est finalement le même : ne plus traiter le climat comme un sujet périphérique, mais comme une condition du pilotage, de la performance et de la continuité de l’activité.
Piloter une stratégie climatique, c’est rendre la limite physique visible dans les décisions, inscrire les transformations dans les comptes et permettre à celles et ceux qu’elles concernent de comprendre les choix, de les discuter et de participer aux arbitrages.
Ces questions sont approfondies dans la formation de l’Institut CGS « Mettre en œuvre une stratégie climatique en entreprise »
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